Kapittel 2: Psykologisk trygghet - når det å lytte ikke er nok

I forrige kapittel avsluttet jeg med et spørsmål:

Hva skjer når mennesker faktisk bruker tryggheten – og organisasjonen må håndtere det som kommer frem?

For når selvreguleringen og relasjonsreguleringen jeg skrev om i forrige kapittel faktisk kommer til sin rett - og når mennesker klarer å stå i ubehaget, regulere egne reaksjoner og møte hverandre på en måte som gjør det mulig å si det som trenger å bli sagt - skjer det også noe annet.

Vi beveger oss videre i handlingskjeden.

For hva gjør organisasjonen og ledelsen med det som nå har kommet frem?

Det er kanskje lett å tenke at jobben er gjort når mennesker tør å si fra. At den psykologiske tryggheten på et vis har bevist sin eksistens i det øyeblikket noen utfordrer, stiller spørsmål eller forteller om noe som ikke fungerer.

Men egentlig er det kanskje akkurat da neste del av arbeidet begynner.

For det er jo dette vi ønsker oss, er det ikke?

Vi ønsker medarbeidere som sier fra. Som utfordrer. Som deler bekymringer før de blir problemer. Som innrømmer feil, stiller spørsmål og forteller når noe ikke fungerer. Vi har til og med lenge ønsket oss kulturer hvor det er rom for prøving og feiling. Vi ønsker organisasjoner hvor mennesker ikke bruker energi på å beskytte seg selv gjennom taushet, men tør å bringe det de ser inn i fellesskapet.

Og kanskje er det verdt å stoppe litt ved hvorfor de gjør det.

For når en medarbeider bruker tid og energi på å fortelle at noe ikke fungerer, utfordre en beslutning eller foreslå at noe bør gjøres annerledes, ligger det ofte et engasjement bak. De sier fra fordi de bryr seg. Om arbeidet, kollegaene, kundene, resultatene eller organisasjonen de er en del av. Det kan selvfølgelig komme ut som frustrasjon, kritikk eller uenighet, men selve viljen til å løfte det frem forteller også noe: Dette betyr fortsatt nok for meg til at jeg forsøker å påvirke det.

Det perspektivet synes jeg er lett å miste når det blir mange stemmer i rommet.

For dersom man lykkes med å åpne denne døren – dersom mennesker faktisk opplever at de kan bruke stemmen sin – blir det kanskje ikke mengden kritikk man først og fremst bør være bekymret for.

Det neste faresignalet kan være at den forsvinner.

At medarbeideren som alltid pleide å stille spørsmål, slutter å gjøre det. At den som pleide å komme med forslag, ikke lenger gjør det. At diskusjonene blir kortere. At færre utfordrer. At mennesker som tidligere forsøkte å påvirke, etter hvert bare forholder seg til beslutningene som tas.

Ikke nødvendigvis fordi alt plutselig fungerer.

Men fordi de har sluttet å tro at det er verdt å si fra.

Det er en ganske vesentlig forskjell.

For taushet kan selvfølgelig bety tilfredshet. Men taushet etter gjentatte forsøk på å bli hørt kan også være et tegn på noe helt annet: at engasjementet er i ferd med å trekke seg tilbake.

Og nettopp derfor tror jeg vi må være opptatt av hva som skjer etter at mennesker har sagt fra.

For dersom mennesker faktisk begynner å bruke den psykologiske tryggheten, får vi ikke nødvendigvis en enklere organisasjon.

Vi kan få en mer krevende en.

Når tryggheten begynner å koste

En organisasjon med psykologisk trygghet vil potensielt få flere stemmer inn i rommet. Flere perspektiver. Flere spørsmål. Mer uenighet. Mer synlig friksjon.

Og ikke minst: mer informasjon.

Informasjon om ting som ikke fungerer. Om beslutninger som får andre konsekvenser enn ledelsen hadde sett for seg. Om prosesser som oppleves meningsløse. Om samarbeid som har gått seg fast. Om risiko ingen tidligere har løftet. Om ledelse som ikke fungerer slik man tror. Om endringer som ser gode ut fra ett nivå i organisasjonen, men oppleves ganske annerledes fra et annet.

Noen ganger kommer det kanskje også frem ting som haster.

Da holder det ikke lenger at det var trygt å si det.

Noen må kunne håndtere at det ble sagt.

Det er her jeg tror en del av diskusjonen om psykologisk trygghet stopper litt for tidlig. Vi bruker mye tid på å snakke om hvordan ledere kan skape rom for åpenhet, hvordan medarbeidere kan oppleve at det er trygt å stille spørsmål, og hvordan vi kan senke terskelen for å komme med kritikk og bekymringer.

Alt dette er viktig.

Men dersom vi lykkes med det, har vi samtidig skapt en forventning om at organisasjonen skal være i stand til å ta imot det som kommer.

Det er ikke nødvendigvis det samme som at alt skal løses.

Men noe må skje.

Å bli hørt er ikke nødvendigvis det samme som å bli fulgt opp

«Vi har høyt under taket hos oss.»

Jeg har hørt den formuleringen mange ganger.

Den høres umiddelbart positiv ut. Og det kan den selvfølgelig også være. Det ligger noe verdifullt i en kultur hvor mennesker opplever at de kan si hva de mener.

Men etter hvert har jeg begynt å lure på om høyt under taket egentlig forteller oss nok.

For hva skjer med alt som sies der oppe?

En organisasjon kan ha svært høyt under taket og samtidig være dårlig rigget til å håndtere det som kommer frem.

Medarbeiderne kan få snakke. Lederne kan lytte. Man kan gjennomføre medarbeiderundersøkelser, retrospektiver, workshops, allmøter og én-til-én-samtaler. Man kan takke mennesker for ærligheten og si at tilbakemeldingen er viktig.

Og likevel kan svært lite skje etterpå.

Da oppstår et annet mellomrom.

Mellom det å bli hørt og det å erfare at det man sa faktisk ble håndtert.

Jeg tror dette mellomrommet er viktigere enn vi kanskje liker å tro.

For det må være ganske frustrerende å bli invitert til å si fra igjen og igjen, dersom erfaringen over tid er at det man sier forsvinner et sted på veien.

Ikke nødvendigvis fordi organisasjonen ikke bryr seg. Kanskje finnes det ikke kapasitet. Kanskje ingen egentlig eier problemet. Kanskje beslutningsmyndigheten ligger et annet sted. Kanskje saken konkurrerer med tjue andre problemer. Kanskje det som kom frem viste seg å være langt mer komplisert enn noen hadde forestilt seg.

Men for medarbeideren kan resultatet likevel bli det samme:

Jeg sa fra. De hørte meg. Ingenting skjedde.

Organisasjonen må tåle sin egen åpenhet

Det er kanskje her psykologisk trygghet begynner å stille krav til mer enn relasjonen mellom leder og medarbeider.

Den stiller krav til organisasjonen.

Hvis vi ønsker oss mennesker som er ærlige, må vi også være forberedt på hva ærligheten kan inneholde.

Vi må tåle flere meninger. Vi må tåle uenighet. Vi må tåle at mennesker ser situasjonen annerledes enn vi gjør. Vi må tåle at beslutninger blir utfordret. Og noen ganger må vi tåle å få passet vårt påskrevet.

Det siste tror jeg er lett å undervurdere.

Det er én ting å si at man ønsker en kultur preget av åpenhet. Det er noe annet å stå i rommet når åpenheten plutselig handler om deg, beslutningen du tok, prosessen du ledet eller systemet du selv har vært med på å bygge.

Psykologisk trygghet kan derfor ikke bare kreve mot hos den som snakker.

Den krever kapasitet hos den som mottar.

Og på organisasjonsnivå krever den noe enda mer: en evne til å omsette informasjonen som kommer frem til vurdering, prioritering og - når det er nødvendig - handling.

Ikke alt skal løses

Her ligger det samtidig en viktig nyanse.

Psykologisk trygghet kan ikke bety at alle innspill skal føre til den endringen medarbeideren ønsker.

Å bli hørt er ikke det samme som å få rett.

Å kunne utfordre en beslutning betyr ikke at beslutningen nødvendigvis skal omgjøres. At en medarbeider opplever noe som problematisk, betyr heller ikke automatisk at organisasjonen skal organisere seg rundt akkurat denne opplevelsen.

Hvis det var forventningen, ville psykologisk trygghet raskt kunne gli over i noe helt annet.

Organisasjoner må fortsatt prioritere. Ledere må fortsatt ta beslutninger. Ressurser er begrensede. Perspektiver kan stå mot hverandre. Og noen ganger vil svaret etter en reell vurdering være nei.

Forskjellen ligger kanskje i hva som skjer mellom ytringen og dette svaret.

Ble det som kom frem faktisk vurdert?

Var det tydelig hvem som skulle ta det videre?

Ble det undersøkt dersom det var nødvendig?

Ble det etablert et aksjonspunkt dersom noe krevde handling?

Og dersom organisasjonen valgte ikke å handle: kom det en respons som gjorde det mulig å forstå hvorfor?

For også et begrunnet nei er en form for oppfølging.

Stillhet er noe annet.

Fra åpenhet til mottakskapasitet

Jeg tror derfor vi trenger å snakke mer om det jeg foreløpig vil kalle organisatorisk mottakskapasitet.

Ikke som enda et nytt ledelsesbegrep som skal implementeres, men som en måte å undersøke hva som må finnes på den andre siden av psykologisk trygghet.

Har organisasjonen kapasitet til å ta imot det den inviterer mennesker til å fortelle?

Det handler selvfølgelig om strukturer og prosesser. Om ansvar, mandat, prioritering og muligheten til å eskalere saker når det er nødvendig.

Men det handler også om menneskelig kapasitet.

Om ledere som klarer å stå i kritikk uten umiddelbart å forsvare seg. Om organisasjoner som tåler at virkelighetsbildet blir utfordret. Om evnen til å skille mellom det som først og fremst trenger å bli lyttet til, og det som faktisk krever handling.

Og kanskje særlig om evnen til å erkjenne at mer åpenhet også kan skape mer arbeid.

For når noe først er blitt synlig, er det vanskeligere å late som om det ikke finnes.

Den andre siden av tryggheten

Det får meg til å tenke at psykologisk trygghet kanskje har en organisatorisk kostnad vi snakker for lite om.

Ikke fordi trygghet er negativt.

Men fordi reell åpenhet produserer informasjon.

Og informasjon kan skape ansvar.

En medarbeider peker på en risiko. Nå vet vi om den. Et team forteller at en prosess ikke fungerer. Nå vet vi om det. Flere mennesker beskriver det samme problemet. Nå vet vi det også.

Noen ganger betyr denne kunnskapen at organisasjonen må endre noe.

Det kan være en arbeidsprosess. En prioritering. En rolle. En beslutning. Måten en endring gjennomføres på. Kanskje til og med måten det ledes på.

Dermed kan ønsket om psykologisk trygghet også innebære et ønske om å bli påvirket av det som kommer frem.

Det tror jeg er en viktig forskjell.

For hvis vi bare ønsker oss åpenheten, men egentlig ikke ønsker at den skal få konsekvenser, risikerer psykologisk trygghet å bli en ganske behagelig idé for organisasjonen - og en ganske frustrerende erfaring for medarbeiderne.

Når det slutter å være verdt å si fra

Jeg tror nemlig mennesker lærer organisasjoner på omtrent samme måte som de lærer andre mennesker.

Gjennom erfaring.

Hvis jeg sier fra én gang og ingenting skjer, forsøker jeg kanskje igjen.

Hvis jeg sier fra en gang til, og det samme skjer, begynner jeg kanskje å justere forventningene mine.

Og dersom organisasjonen fortsetter å invitere meg til å dele samtidig som jeg sjelden kan se noen forbindelse mellom det jeg deler og det som skjer etterpå, kan noe annet begynne å vokse frem.

Ikke nødvendigvis frykt.

Kanskje resignasjon.

Kanskje kynisme.

Kanskje frustrasjon.

Kanskje mer av samtalen flyttes fra de formelle rommene til korridorene, Teams-chatten eller kaffemaskinen. Kanskje vi fortsetter å delta i medarbeiderundersøkelsen, men bruker mindre tid på svarene. Kanskje vi fortsatt møter opp på workshopen, men har sluttet å tro at den kommer til å endre noe.

Vi har fortsatt lov til å snakke.

Vi har bare sluttet å tro at det nytter.

Det er en ganske annen tilstand enn den vi vanligvis beskriver når vi snakker om manglende psykologisk trygghet. Men jeg er ikke sikker på at den er mindre viktig.

For den kan få konsekvenser langt utover selve ytringskulturen.

Hva skjer neste gang organisasjonen skal gjennom en endring og trenger medarbeidernes involvering?

Hva skjer når ledelsen spør etter innspill?

Når man trenger at noen løfter en risiko tidlig?

Når organisasjonen faktisk trenger at mennesker bruker stemmen sin?

Da møter man kanskje konsekvensene av alle de tidligere gangene man ba dem gjøre nettopp det.

Kjeden fortsetter

I forrige kapittel var jeg opptatt av at psykologisk trygghet krever noe av menneskene som skal bruke den. Selvregulering og relasjonsregulering blir en del av forutsetningen for at vi skal klare å stå i de samtalene åpenheten skaper.

Men kjeden stopper ikke i samtalen.

Den fortsetter inn i organisasjonen.

Trygghet → ytring → mottak → vurdering → respons → oppfølging → erfaring.

Og erfaringen går tilbake til begynnelsen.

For det organisasjonen gjør etter at noen sier fra, påvirker sannsynligvis hvor villige mennesker er til å gjøre det neste gang. Kanskje en opplagt fakta, men like fult verdt å undre seg over, for blir denne delen av kjeden tatt på alvor?

Slik blir psykologisk trygghet mindre en tilstand vi kan erklære at vi har skapt, og mer en erfaring som stadig må bekreftes gjennom det som skjer når tryggheten faktisk blir brukt.

Kanskje er det derfor spørsmålet ikke bare bør være:

Har vi psykologisk trygghet hos oss?

Kanskje vi også må spørre:

Er vi rigget for konsekvensene dersom svaret faktisk er ja?