Kapittel 7: Å stå tryggere utenfor boksen

I kapittel 6 skrev jeg om hvordan vi kan øve på å se muligheter, utfordre antakelser og utvikle flere løsninger. Om å frigjøre oss fra forestillingen om at kreativitet først og fremst handler om å være kunstnerisk, og begynne å legge merke til det skapende arbeidet vi allerede gjør.

Men selv om hver enkelt kan trene den kreative muskelen, har både ledelsen og organisasjonen ansvar for at den får bli brukt på jobb.

Hva skjer når en medarbeider foreslår en annen måte å løse en oppgave på? Blir forslaget møtt med nysgjerrighet? Finnes det tid til å undersøke det? Og hvem kan hjelpe ideen videre?

Svarene sier noe om hvilke vilkår kreativiteten faktisk har.

«Vi må tenke utenfor boksen» og «vi trenger noen som utfordrer det etablerte» er mangelfulle bestillinger dersom det er uklart hva vi har anledning til å utfordre, eller hvordan forslagene våre vil bli tatt imot. Det kan være ubehagelig å forlate en kjent fremgangsmåte, særlig når vi samtidig forventer av oss selv at vi skal fremstå kompetente.

Også utenfor boksen går det an å ha noe å holde seg i.

Når vi setter i gang egne løp for innovasjon, nyutvikling eller kreativ problemløsning, mener jeg særlig fire ting bør være avklart:

• Formålet med prosessen: Hvorfor gjør vi dette, og hvilken utfordring skal vi utforske?
• Ønsket effekt: Hva skal bli bedre, og for hvem?
• Handlingsrommet: Hvilken tid og hvilke ressurser har vi til rådighet, og hva kan vi selv ta beslutninger om?
• Beslutningsnettet: Hvem skal vi forholde oss til? Hvem eier prosessene, tar beslutningene og følger oss opp? Hvem hjelper oss med å avklare motstridende føringer og rydde hindringer av veien?

Her er forskjellen mellom effekt og løsning viktig. «Vi skal lage en app» bestemmer allerede mye av svaret. «Vi skal gjøre det enklere for nye medarbeidere å finne riktig hjelp» åpner for flere muligheter.

Dette skillet er lett å forstå når vi leser det. I praksis opplever jeg at overraskende mange synes det er vanskelig å holde fast ved.

Særlig som leder, prosjektleder eller oppdragsgiver er det fort gjort å se en mulig løsning og gjøre den til bestillingen. Vi vil være tydelige, vise retning og få fremdrift. Så beskriver vi hva som skal lages, og inviterer medarbeiderne til å være kreative innenfor en løsning vi allerede har valgt.

Da har vi samtidig lukket noen av mulighetene vi ba dem om å utforske.

Et spørsmål vi bør stille oss, er derfor: Har jeg beskrevet hva vi trenger å oppnå, eller hva jeg selv tror vi bør lage? Og dersom medarbeiderne finner en bedre vei til den ønskede effekten, er jeg villig til å endre bestillingen?

Dette henger sammen med det jeg har skrevet om i tidligere kapitler: å la andre utvide våre egne perspektiver. Vi kan ha investert mye tid, engasjement og prestisje i en forestilling om hvordan arbeidet skal foregå, og hva resultatet skal bli. Hvor åpne er vi da for at utforskingen kan føre oss et annet sted? Klarer vi å oppdage når vårt eget behov for kontroll begynner å begrense prosessen?

Rammene skal gjøre oppgaven forståelig. Innenfor dem må det finnes reell frihet til å utfordre antakelser og komme frem til noe annet enn det lederen selv hadde sett for seg.

Men gode avklaringer ved oppstart er bare en del av arbeidet. Skapergleden trenger også plass i kulturen og den vanlige arbeidshverdagen.

Vi bør derfor undersøke hva som gjør at mennesker holder igjen. Har forslag blitt liggende ubesvart? Blir initiativer bare ekstraarbeid oppå alt annet? Er det rom for å oppdage at en utprøving ikke ga ønsket resultat?

Og hvor raskt kommer denne setningen:

«Det har vi prøvd før.»

Dette utsagnet har vært diskutert mange ganger, kanskje til kjedsomhet. Likevel er det ett perspektiv jeg vil dvele ved: Hvem sin erfaring er det egentlig vi viser til?

Tidligere erfaringer kan være verdifulle. Men vi bør være nysgjerrige på hva utsagnet bygger på. Hva ble prøvd, og under hvilke forutsetninger? Hva fungerte ikke? Har den som forteller historien selv vært med, eller har vedkommende arvet en fortelling som allerede var etablert?

«Før» trenger også en dato. Verktøy, kompetanse, behov og organisatoriske forhold kan ha endret seg. Nye mennesker kan stille andre spørsmål og gjennomføre arbeidet på en annen måte. Det gjør ikke et nytt initiativ automatisk bedre, men det gir grunn til å undersøke om erfaringen faktisk er sammenlignbar.

Vi kan arve fortellinger om hva som er mulig, hvem som er vanskelige å samarbeide med, og hvilke prosesser som alltid går galt. Etter hvert kan konklusjonen bli stående lenge etter at detaljene er glemt.

Brent barn skyr ilden. I en organisasjon kan også mennesker som aldri var i nærheten av den opprinnelige brannen, lære seg å holde avstand.

Derfor mener jeg vi må skille mellom å ta lærdom av historien og å la den avgjøre utfallet på forhånd. Hvis erfaringen tilsier at noe kan gå galt, bør vi kunne si hva det er, og undersøke hvordan det kan håndteres. Problemer i én del av organisasjonen bør heller ikke uten videre bli en generell begrunnelse for å stanse utforsking i en annen.

Dette krever tillit fra ledelsen.

Hvis vi rekrutterer mennesker fordi de har fagkompetanse, skal utfordre etablerte arbeidsmåter og bidra til utvikling, mener jeg en grunnleggende tillit til deres vurderingsevne må følge med oppdraget. Det blir et paradoks å be dem tenke selvstendig, samtidig som de først må bevise at de fortjener å få bruke selvstendigheten. Eller stadig blir møtt med at de som har vært lengst i virksomheten, vet best.

Erfaring fra organisasjonen er verdifull. Den bør inngå i utforskingen og hjelpe oss med å stille bedre spørsmål. Den bør også kunne utfordres.

Ansvar og handlingsrom kan utvikles med erfaring. Likevel trenger medarbeiderne et reelt rom å begynne i. Vi kan avtale rammer, følge opp og undersøke resultater sammen. Tilliten må også tåle spørsmål ved lederens egne forslag og vurderinger.

Kanskje er det derfor ledelsen som trenger å bli tryggere på at medarbeiderne innimellom står utenfor boksen. At de undersøker noe ledelsen ennå ikke forstår, bruker en annen fremgangsmåte eller utfordrer det som hittil har vært tatt for gitt. Lederoppgaven innebærer da å tåle usikkerheten lenge nok til at mulighetene får bli undersøkt.

Vi reagerer på hverandre og tar signaler fra hverandre. Forskning på emosjonell smitte viser at lederens humør kan påvirke både medarbeidernes humør og den følelsesmessige tonen i gruppen. Et oppgitt sukk eller et utålmodig spørsmål kan gjøre invitasjonen til å tenke nytt mindre troverdig, selv om det aldri var hensikten. Skepsis, stress og slitenhet kan prege hvordan vi møter andre. Vi trenger derfor å være oppmerksomme på hvordan vår egen tilstand virker inn på rommet de får til å bidra.

Hvordan vi speiler og påvirker hverandre, skal vi utforske nærmere i et annet kapittel. Her kan vi begynne med å spørre: Hvor trygge er vi selv når medarbeiderne bruker friheten vi har gitt dem?

I hverdagen kan vi gjøre tilliten konkret. Vi kan undersøke behovet bak en idé før vi vurderer løsningen, sette av tid til små utprøvinger og gi tydelige tilbakemeldinger på hva som skjer med innspillene. Vi kan anerkjenne både den som foreslår noe, den som forbedrer ideen, og den som hjelper den ut i praksis.

Vi må også være til å stole på. Det innebærer å holde det vi lover, og unngå å gi forskjellige mennesker løfter og føringer som ikke lar seg forene. Når flere skal bidra i samme utviklingsarbeid, trenger de å kunne stole på at avklaringene henger sammen. Konsekvent ledelse blir viktig her, og er et tema jeg vil komme tilbake til i et eget kapittel utover høsten.

I arbeidet med å skape rom for kreative prosesser fortjener også fasilitatorene mer oppmerksomhet. Vi trenger mennesker som liker å legge til rette for at andre kan utforske. Som gjør det mulig å ha det gøy med en utfordring, gir uferdige tanker tid til å utvikle seg og hjelper gruppen videre til utprøving og læring.

Dette er kompetanse og kapasitet virksomheten bør sette av tid og ressurser til. Noen må kunne veilede, lære bort verktøy, fange opp det som hindrer deltakelse, og hjelpe ideene videre. Når oppfølgingen har en tydelig plass og en ansvarlig, blir utviklingsarbeidet mindre avhengig av at en travel leder tilfeldigvis har tid. Ledelsen må fortsatt eie prioriteringene og beslutningene rundt arbeidet.

Mye av dette kjenner vi igjen fra eldre forskning på kreativitet i organisasjoner. I Teresa Amabiles arbeid sto blant annet frihet, støtte, ressurser og oppmuntring til nytenkning sentralt. Tilsvarende fremhever forskning på medarbeiderdrevet innovasjon tillit, involvering og systematisk oppfølging av medarbeidernes bidrag. Slik jeg leser disse fagtradisjonene, peker de mot et felles ansvar for å gjøre utvikling mulig som en del av arbeidet.

Det er også verdt å stoppe opp ved hvor gjenkjennelige disse forholdene er når vi snakker om å trives på jobb: å bli lyttet til, få bruke kompetansen sin, ha innflytelse og oppleve støtte. For meg gir det grunn til å se skaperglede og trivsel i sammenheng. Å få bidra til utvikling kan også være en måte å oppleve at man hører til og har betydning.

I kapittel 6 oppfordret jeg til å øve på å se muligheter der andre ser begrensninger. Men den som skal utforske noe nytt, kan sjelden gi en fullstendig oversikt over hva som trengs før arbeidet har begynt. Noen behov blir først synlige underveis. I starten kan det viktigste være rom til å undersøke, og en nærmeste leder som møter usikkerheten med nysgjerrighet.

Ledelsen må også være villig til å prioritere tid, ta beslutninger og rydde hindringer av veien når behovene blir tydelige. Invitasjonen til å utfordre det etablerte forplikter også den som gir den.

Så når medarbeiderne begynner å bruke handlingsrommet sitt, blir spørsmålet:

Hvor mye nytenkning er vi egentlig villige til å slippe til når det er våre egne forestillinger, prioriteringer og arbeidsmåter som må endres?