Kapittel 8: Åtte måter du subtilt svekker tilliten til deg på som leder
Mellom det du mener, og det andre erfarer
Ny teknologi, KI og endrede kompetansekrav gir oss mange grunner til å snakke om tillit. Vi skal forstå nye risikoer, holde kunnskapen vår relevant, utforske muligheter og tilpasse oss markedet. Samtidig skal den vanlige jobben gjøres. Midt i dette formes tilliten gjennom de små møtene mellom oss, ikke bare gjennom de store lovnadene og synlige endringene. Hva kan medarbeiderne stole på at vi tar på alvor, husker og følger opp i hverdagen?
For tiden tar jeg et grunnleggende kurs i nevrovitenskap. Jeg har nemlig lenge hatt lyst til å forstå litt mer av hvordan kunnskap om hjernen kan kobles naturlig og trygt til ledelse som fag, uten å gå helt inn på "nevroledelse".
I kurset løftes tillit frem som en forutsetning for godt sosialt samspill og kommunikasjon mellom mennesker (interpersonlig kommunikasjon). Tillit har jeg vært innom i tidligere kapitler også, men undervegs i kursets tema tenkte jeg på et mellomrom som lenge har fascinert meg, og som jeg opplever får lite oppmerksomhet: hvordan kan vi svekke medarbeidernes tillit til oss gjennom «å bare være».
Vi går sjeldent rundt og vurderer konsekvensene av alt vi sier og gjør. Vi har vanene våre, automatiske mønstre, snarveier, persepsjoner og mange flere både "feller" og "fordeler". Vi blir opptatt av vårt og tenker kanskje ikke over hvordan vi omtaler et fagfelt vi kan lite om, eller hvem vi glemte å invitere med. Vi går inn i en samtale med et oppriktig ønske om å hjelpe, men blir så ivrige etter å finne en løsning at vi mister litt av forståelsen for den vi har foran oss.
Det overnevnte er ikke noe vi gjør med vilje, men det skaper et perfekt eksempel på det som skjer mellom intensjon og praksis.
Under finner du 8 måter du kan svekke tilliten til deg selv på som leder, og 8 tips til hva du kan prøve for å unngå at situasjonen fører til dette.
1. Du gjør fagfeltet til de rundt deg mindre gjennom språket
Kanskje er det ment som en uformell beskrivelse. Kanskje mangler du ordene som presist beskriver arbeidet. Men når et fagfelt stadig omtales som «greier», mens andre fag får tydelige navn, kan det signalisere en forskjell i status og betydning.
Medarbeideren kan bli usikker på om du forstår kompetansen du skal lede, prioritere og representere overfor andre. Må vedkommende stadig forsvare at arbeidet faktisk krever fagkunnskap?
Du trenger ikke beherske alle fagområder selv. Men du kan lære hva de heter, hva de innebærer, og hvilke vurderinger som krever innsikt.
2. Du glemmer noen fordi oppmerksomheten er et annet sted
Invitasjonen går til dem du vanligvis jobber med. Lunsjen avtales i en kanal ikke alle er med i. Noen har fagsamling, andre plutselig ikke. Den sosiale samlingen tar form rundt den største eller mest synlige faggruppen. Epostlister og grupper er plutselig ikke oppdatert på nye og gamle ansatte.
Ingen bestemte at noen skulle holdes utenfor. Likevel ble noen glemt i hverdagen.
Når dette gjentar seg, kan medarbeideren begynne å tvile på om tilhørigheten er like selvfølgelig for dem som for resten. Det hjelper begrenset å høre «du kunne jo bare blitt med» når man aldri fikk invitasjonen.
3. Du behandler avtaler som om de betyr like lite for begge
Du flytter en samtale, kommer uforberedt eller glemmer hva dere skulle følge opp. Kalenderen din er full, og du tenker at dere kan ta det senere. Innimellom har du lovet å ivareta en oppfølging, men oppfølgingen gjennomføres aldri - fordi tiden din strekker rett og slett ikke til, og du tenker at medarbeideren er såpass selvgående, at det går sikkert fint.
Medarbeideren derimot kan ha forberedt seg lenge, investert mye tankevirksomhet, samlet mot eller ventet på en avklaring for å komme videre i sitt eget arbeid.
Det er lov å måtte endre en avtale. Alle gjør det fra tid til annen. Men uten avklaringer, og gjentatte utsettelser, kan det bli vanskelig å stole på at du er tilgjengelig når det trengs. Særlig hvis medarbeideren også må ta ansvaret for å få samtalen tilbake i kalenderen din, eller til stadig følge opp og minne om sitt behov.
4. Du blir så opptatt av å hjelpe at medarbeiderens behov forsvinner
Vi kan anta at alle ledere går inn i medarbeidersamtalen med gode intensjoner. Det finnes sikkert unntak (som i alt annet i livet), men grunnleggende sett vil alle hverandre vell. Som leder har du forslag, erfaringer og mulige løsninger på innholdet medarbeidersamtalen bringer.
Men underveis blir plutselig samtalen mer preget av hjelpen du ønsker å gi, enn av situasjonen medarbeideren forsøker å beskrive. Du blir fanget av dine egne følelser og tankemønstre, og evnen til å regulere relasjonen blir kanskje svakere. Kanskje trenger personen en prioritering eller konkret avlastning, mens du tilbyr råd om hvordan hen kan håndtere mer, eller gjennomføre oppgaven i tråd med hva du selv synes er best.
Hjelpen kan være velment, og likevel bomme kraftig. Hvis du ikke undersøker behovet, risikerer medarbeideren å måtte bruke samtalen på å forklare hvorfor løsningen din ikke passer, eller eventuelt føle seg misforstått etter endt samtale.
Som leder er det ditt ansvar å legge til rette for at utfordringen kan håndteres. Du trenger ikke sitte med løsningen, men må bidra med rammer, avklaringer og handlingsrom der det trengs. Medarbeideren skal verken måtte komme med en ferdig bestilling på hjelp eller bli tilskuer til at du overtar problemet.
5. Du ber om innspill uten å gi dem mulighet til å påvirke
Du stiller spørsmål og inviterer til refleksjon. Men hver gang et innspill utfordrer forståelsen din, forklarer du hvorfor ditt opprinnelige perspektiv fortsatt gjelder. Det kan også hende du, uten å merke det selv, fortsatt argumenterer for det du selv har bestemt deg for, uten å vurdere de andre perspektivene på ordentlig.
Kanskje opplever du deg selv som lyttende. Alle kan fortelle seg slev det - jeg hører jo hva vedkommende sier? Likevel har du ikke gitt den andres perspektiv noen reell mulighet til å utvide ditt eget.
I verste fall kan involveringen få preg av en såkalt skinnprosess, selv om det aldri var planen. Medarbeiderne bruker tid på å bidra uten å forstå hva bidraget får av betydning.
6. Du glemmer løftet før medarbeideren har sluttet å vente
«Jeg skal løfte det videre.»
«Vi skal finne rom til den kompetanseutviklingen.»
«Det skal du slippe å stå alene i.»
Kanskje sa du det i et oppriktig ønske om å støtte. Det kan også være naturlig responser på utfordringer, vanskelige samtaler, høyt engasjement og sterke ønsker. Men, så kom andre oppgaver, ordene fikk aldri plass i kalenderen din, og prioriteringene dine tok ikke hensyn.
For medarbeideren kan utsagnet fortsatt være et løfte de holder fast ved. Det du selv knapt husker, kan være noe den andre har innrettet seg etter og rett og slett venter på at skal bli innfridd. Hva skjer dersom det aldri kommer noe resultat av ordene du sa?
7. Du lar god stemning bli viktigere enn å ta tak i det som skurrer
Denne kunne man snakket mye om, og er høyaktuell i dagens moderne arbeidsliv. Vi skal jo selvfølgelig ha det gøy på jobb! Likevel, kan det ha en liten bakside som det er verdt å merke seg.
«Vi trenger ikke gjøre dette så negativt.»
«Nå har vi jo endelig fått en god stemning.»
«Det er kanskje best å la den ligge.»
Kanskje ønsker du å bevare energien i møtet eller samle gruppen om veien videre. Selv om intensjonen din ikke nødvendigvis er å feie noe under teppet, så tenk på følgende: når bekymringer møtes med en oppfordring om å være positive, kan medarbeiderne bli usikre på om det er plass til det som er vanskelig, eller om de blir tatt på alvor.
Et annet poeng er: Som leder påvirker du også hvordan medarbeiderne møter hverandre. Hva tar du på alvor? Hvem lytter du til? Hva spøker du bort? Og hva skjer med den som påpeker at noe ikke fungerer? Glir du raskt forbi en bekymring, kan gruppen lære at dette ikke er noe dere skal bruke tid på.
Reaksjonene dine gir gruppen informasjon om hva som får plass. Omtaler du et fagfelt som «noen greier», kan andre begynne å bruke det samme språket. Det betyr ikke at medarbeiderne nødvendigvis blir enige med deg. De kan fortsatt mene at saken er viktig, men tilpasse det de sier og gjør til det de oppfatter at det er rom for.
Medarbeiderne trenger ikke slutte å ta en sak på alvor. De kan slutte å vise deg hvor alvorlig de tar den.
Etter hvert trenger du kanskje ikke avvise innspillene selv. Gruppen kan begynne å gjøre det for deg. Et blikk rundt bordet, en spøk eller et raskt skifte av tema kan være nok til at den som tok ordet, lar saken ligge.
Når ønsket om enighet og samhold fortrenger kritiske vurderinger, nærmer vi oss det som kalles gruppetenkning. Den som stiller spørsmål, kan bli oppfattet som et problem for fellesskapet. Da kan medarbeiderne begynne å holde tilbake både av hensyn til stemningen og for å unngå å bli stående alene.
Du kan dermed oppleve mindre motstand samtidig som tilliten til at du vil håndtere vanskelige innspill, blir svakere.
Hvis den gode stemningen er avhengig av at viktige bekymringer forblir usagte, hva er det egentlig dere beskytter?
8. Du lar ditt eget stress bestemme hva det er plass til
Du svarer litt kortere, avbryter raskere og signaliserer at dere må videre. Kanskje tenker du ikke over det selv. Du har mye å gjøre og prøver å holde hodet over vannet.
Når vi er stresset, kan oppmerksomheten bli snevrere. Det kan bli vanskeligere å holde flere hensyn i hodet samtidig, skifte perspektiv og få øye på alternative løsninger. Det preger også forutsetningene våre for å ta gode beslutninger.
I en samtale kan det bety at veien til konklusjonen blir kortere, mens tålmodigheten til refleksjon blir mindre. Du tror kanskje du har forstått før medarbeideren har snakket ferdig. Du foreslår en løsning før dere har undersøkt problemet, eller vender tilbake til det du allerede kjenner, fordi det er enklere å forholde seg til.
Nettopp en fagsamtale eller medarbeidersamtale trenger ofte det motsatte: sparring, åpenhet, tålmodighet og rom til å tenke sammen. Noen ganger må vi få snakke litt før vi selv forstår hva som er viktig.
Du kan ha satt av tid i kalenderen uten å ha nok oppmerksomhet tilgjengelig for samtalen.
Stress kan også smitte. Medarbeiderne trenger ikke kjenne årsaken til presset ditt for å bli påvirket av det. De kan merke uroen og begynne å tilpasse seg: vente med spørsmålet, tone ned bekymringen eller forsøke å løse problemet uten å involvere deg.
«Jeg ser at du har mye nå, så vi kan ta det senere.»
Det kan være helt vanlig omtanke. Men hvis medarbeiderne stadig må vurdere kapasiteten din, eller lete i kalenderen før de kan løfte noe viktig, blir tilgangen til deg uforutsigbar. De må finne riktig øyeblikk i tillegg til å finne ordene.
Særlig vanskelig blir det når saker de opplever som viktige, stadig skyves på. Du sier kanskje «ikke akkurat nå» og mener nettopp det. Men dersom du ikke kommer tilbake til saken, må medarbeideren selv vurdere når det er greit å forsøke igjen.
Over tid kan dette svekke tilliten til at du både vil og klarer å gi viktige spørsmål den oppmerksomheten de trenger. Du får kanskje færre henvendelser, uten å vite hva medarbeiderne har sluttet å komme til deg med.
Du skal kunne ha en krevende dag. Men det er verdt å legge merke til når ditt behov for å komme videre begynner å gå foran samtalens behov for å få ta tid.
Er du på vei mot en konklusjon fordi dere har forstått nok, eller fordi du trenger å bli ferdig?
En liten historie å huske
Vi trenger å oppdage disse situasjonene mens vi står i dem. Derfor har jeg laget en liten huskeregel du kan ta med deg inn i hverdagen:
En huskeregel gjør ikke arbeidet for oss. Men den kan hjelpe oss på veien til å styrke tillit og ta vare på medarbeiderne rundt oss.
Hva venter noen fortsatt på fra deg, som du selv allerede har gått videre fra?
Member discussion