Kapittel 4: Hvor flink er du til å la andre utvide perspektivene dine?

I forrige kapittel undret jeg meg over hvorvidt vi egentlig hører hele resonnementet når andre snakker til oss.

Men dersom vi faktisk gjør det – dersom jeg har lyttet, forstått og klart å følge tanken din dit du forsøkte å ta den – dukker det opp et nytt spørsmål.

Hva gjør jeg med perspektivet ditt nå?

For det er én ting å gi et annet menneske plass til å snakke.

Det er noe annet å gi det vedkommende sier plass i sin egen forståelse.

Jeg fikk en gang et spørsmål som har blitt hengende ved meg:

Hvor flink er du til å la andre utvide perspektivene dine?

Og kanskje like interessant:

Hvordan reagerer du når andre ikke er villige til å la seg inspirere av dine?

Dette synes jeg er spennende spørsmål, fordi de utfordrer noe mer enn hvor flinke vi er til å lytte. De utfordrer hvor sterkt vi holder fast i vårt eget.

Jeg har stått i en situasjon en gang hvor begge spørsmålene kunne stått ved sin rett. Det var en leder som uttrykte at hen var åpen for innspill, men at hen kom til å ta beslutning basert på hva hen mente selv, uavhengig av det. Selvfølgelig en beskjed det er mulig å overtolke, men budskapet var like fullt det det var.

Vi liker jo vårt eget

Jeg tør påstå at vi alle, i større eller mindre grad, går inn i samtaler med en dragning mot vårt eget. Innerst inne er vi alle litt egoister.

Våre egne erfaringer, ideer, behov og fortolkninger har jo også et naturlig fortrinn. De er allerede våre.

Vi kjenner historien bak dem. Vi vet hvorfor vi tenker som vi gjør. Kanskje har vi brukt lang tid på å komme frem til standpunktet. Kanskje har vi bygget praksis rundt det, tatt beslutninger basert på det eller argumentert offentlig for det. Vi kan til og med hatt samtaler med oss selv om temaene, og opplevd stor konsensus i eget hode for akkurat disse tankene.

Det er ikke så merkelig at vi kan bli litt glad i vår egen versjon av verden, og jeg tror heller ikke det er noe galt i det.

Problemet oppstår når vi blir så glad i den at andre perspektiver egentlig bare får eksistere ved siden av den.

Jeg kan til og med si: Det er et interessant perspektiv.

Og så kan jeg fortsette å tenke akkurat som før.

Den andre fikk komme til orde. Men fikk vedkommende egentlig påvirke noe?

Åpenhet uten påvirkning

Vi snakker mye om å være åpne for andres perspektiver.

Jeg har begynt å lure på hva vi egentlig mener med det.

For det finnes en ganske behagelig variant av åpenhet hvor jeg respekterer at du ser verden annerledes enn meg. Du har ditt perspektiv. Jeg har mitt.

Det kan selvfølgelig være både nødvendig og sunt. Men dersom målet er læring, utvikling eller problemløsning, er det ikke alltid tilstrekkelig.

Da må kanskje spørsmålet være vanskeligere:

Er jeg villig til å la perspektivet ditt gjøre noe med mitt?

Kanskje utfordrer du en antakelse jeg har gått rundt med lenge. Kanskje du ser en konsekvens jeg ikke hadde oppdaget. Kanskje ideen min fortsatt står seg, men blir bedre av din. Kanskje må jeg til og med klare noe enda vanskeligere: midlertidig sette mitt eget perspektiv til side.

Ikke forkaste det eller innrømme at jeg tok feil, men la mitt eget hvile litt.

Enkle motiverende spørsmål man kan benytte for å trigge egen evne til å følge andres perspektiver kan da være:

Hva hvis vi følger denne litt?

Hvordan ser verden ut dersom vi antar at dette stemmer?

Hva blir mulig da?

Det er en annen form for åpenhet.

Men hva når jeg egentlig synes mitt perspektiv er bedre?

Her kommer makt og autoritet inn igjen. Noen ganger tenker vi kanskje - uttalt eller ikke - at vi vet bedre.

Jeg har fagkompetansen, jeg har mer erfaring, jeg sitter med helhetsbildet. Jeg har ansvaret. Jeg er eldre, jeg har jobbet her lenger, jeg har vært med på dette før og mange andre både usaklige og saklige argumenter kan støtte opp under egne perspektiver.

Her er det viktig at noen av dem også til tider stemmer, for alle perspektiver er ikke like informerte. Alle ideer er ikke like gode. Ledelse innebærer også å prioritere, vurdere og beslutte.

Men autoritet kan gi oss en interessant blindspot.

For jo mer legitim rett jeg har til å ta den endelige beslutningen, desto lettere kan det kanskje bli å forveksle retten til å få siste ord med at jeg hadde det beste perspektivet.

Formell makt kan gjøre dette. Faglig autoritet kan gjøre det. Uformell innflytelse kan gjøre det. Personlig trygghet og gjennomslagskraft kan også gjøre det.

Samtidig, dersom mennesker rundt deg i tillegg har vanskeligere for å utfordre deg enn du har for å utfordre dem, blir dette særlig interessant.

Kanskje følger det et ekstra ansvar med autoritet:

Jo lettere det er for ditt perspektiv å vinne frem, desto viktigere kan det være at du selv sørger for at det faktisk får møte motstand.

Når vi ønsker oss lærende mennesker

Det er her jeg synes dette går fra å være et interessant menneskelig fenomen til å bli et ganske viktig organisatorisk spørsmål.

For vi ønsker oss mye av mennesker i dagens arbeidsliv. Vi ønsker: læring, mestring, innovasjon, kontinuerlig forbedring, tverrfaglighet, prøving og feiling.

Vi ønsker oss også i den moderne arbeidsplassen medarbeidere som utfordrer etablerte sannheter og kommer med nye ideer.

Men alle disse ambisjonene bygger på en forutsetning:

Noen må være villige til å la en annen tanke enn sin egen få nok plass til at den kan bli til noe.

En kreativ kultur kan vanskelig være kreativ dersom nye ideer alltid må presses inn i eksisterende forståelsesrammer.

En lærende organisasjon kan vanskelig lære dersom læring først og fremst forventes av dem som befinner seg lenger ned i hierarkiet.

En kultur for prøving og feiling blir begrenset dersom det bare er medarbeidernes antakelser som forventes utfordret.

Læring kan ikke bare gå én vei

Dette synes jeg er særlig viktig for ledende roller og andre posisjoner med stor innflytelse.

Hvis du ønsker deg medarbeidere som er villige til å lære, må det finnes en reell mulighet for at også du lærer av dem.

Hvis du ber mennesker utfordre egne antakelser, må dine egne antakelser kunne utfordres.

Hvis du ønsker initiativ, må nye tanker kunne få påvirke noe.

Og dersom du inviterer mennesker til å komme med perspektiver, må invitasjonen innebære en reell mulighet for at perspektivene kan gjøre noe med din egen forståelse.

Ikke alltid og ukritisk, og ikke nødvendigvis slik medarbeideren ønsket, men reelt.

Ellers kan: «Jeg ønsker innspill og initiativ» i praksis bety:

«Jeg vil gjerne høre hva dere tenker, så lenge det til slutt passer inn i det jeg allerede tenker.»

Ulike roller, ulike konsekvenser

Dette gjelder selvfølgelig ikke bare ledere.

En kollega som aldri lar seg påvirke, kan gjøre faglig samarbeid tungt. En medarbeider som møter ethvert annet perspektiv som noe som skal forsvares mot, kan begrense sin egen læring og gjøre samarbeid vanskelig.

I vennskap og familier kan konsekvensen være at man lever med hver sine virkelighetsforståelser uten lenger å være særlig nysgjerrige på om den andres kunne tilføre noe.

Men makt påvirker konsekvensen. En leder, prosjektleder, fageier eller annen person med stor innflytelse har ikke bare sitt eget perspektiv.

Vedkommende har ofte også større mulighet til å gjøre sitt perspektiv til praksis. Da blir evnen til å la egen forståelse utfordres mer enn et spørsmål om personlig utvikling. Den kan påvirke beslutningskvalitet, innovasjon, læring, engasjement og hvilke ideer organisasjonen faktisk får anledning til å undersøke.

Det er derfor jeg mener det følger et ekstra ansvar med enkelte roller. Ikke et ansvar for å være enig. Et ansvar for å være påvirkbar.

Hvordan reagerer du når andre ikke lar seg påvirke av deg?

Så var det det andre spørsmålet.

Hvordan reagerer du når andre ikke er villige til å la seg inspirere av dine perspektiver?

Det er kanskje den mest ubehagelige testen av hvor mye perspektivmangfold vi egentlig tåler.

For det er lett å være tilhenger av åpne perspektiver når andre lar seg påvirke av våre.

Men hva skjer når de ikke gjør det? Blir jeg mer insisterende? Forklarer jeg enda en gang? Blir jeg frustrert? Tenker jeg at den andre er lite nysgjerrig, rigid eller vanskelig?

Samtidig, når går mitt ønske om perspektivutveksling over til et ønske om perspektivpåvirkning?

For dersom jeg mener at du skal være åpen for å la deg påvirke av meg, må jeg også tåle at du etter å ha lyttet, forstått og vurdert fortsatt velger å stå et annet sted.

Perspektivåpenhet gir ingen rett til gjennomslag. Det er kanskje nettopp derfor dette er så krevende.

Vi må både være villige til å påvirkes og tåle at vi ikke alltid påvirker.

Fra å si til å kunne påvirke

Vi arbeider for at mennesker skal tørre å si hva de tenker, men det er bare begynnelsen. For etter at noe er sagt, må noen klare å lytte.

Etter at vi har lyttet, må vi forsøke å forstå. Etter at vi har forstått, må det finnes en reell mulighet for at det vi har hørt kan påvirke noe.

Og etter at noe faktisk har kommet frem, må organisasjonen være i stand til å respondere på det.

Tørre å si → bli lyttet til → bli forstått → kunne påvirke → bli håndtert.

Vi kan svikte i alle mellomrommene, og kanskje er det nettopp derfor noen av de kulturene vi ønsker oss er vanskeligere å skape enn ordene skulle tilsi.

Det holder ikke å etablere arenaen. Det holder ikke å invitere. Det holder ikke engang alltid å lytte.

For hvis vi virkelig ønsker oss læring, kreativitet, utvikling og mennesker som bidrar med det de ser, må vi også være villige til å leve med konsekvensen av det:

At noen ganger kommer et annet menneske til å se noe som gjør at vi selv må tenke litt annerledes, og endre oss.